Tampoco éste es un tema novedoso en nuestro blog, pero insistir en ello y verlo desde otras ópticas nos parece interesante y, como nosotros decidimos lo que escribimos, pues por eso lo desarrollamos.
En realidad, en uno de nuestros primeros artículos ya tocábamos el tema:
CÓMO TANGIBILIZAMOS LA MEJORA DE “soft skills” EN RESULTADOS CONCRETOS DE GESTIÓN?
Esencialmente, en dicho artículo hablábamos, primero, de la importancia de “medir” las propias conductas y competencias, desterrando el prejuicio de que sólo son medibles los procesos o resultados de negocio o de gestión. 
En segundo lugar, destacábamos la relevancia del debatir, consensuar y tener “feedback” sobre dichas mediciones con nuestros managers o compañeros, para darle aún mayor objetividad y consciencia a dichas mediciones. Y finalmente, ponderábamos la necesidad de la construcción de las nuevas capacidades mejoradas, pasando de ser “buenos profesionales” a “excelentes profesionales”, normalmente también con la ayuda de los managers.
Quizás aquí uno ya podría pensar, viendo este proceso, que mejorar nuestras conductas no es algo tan simple y, por tanto, traducirlas o relacionarlas en resultados tangibles concretos de mejoras de procesos, no es tan obvio. También es verdad que no explicábamos aún ahí, como relacionar la mejora de nuestras conductas y competencias de gestión con dichos resultados tangibles.
En nuestro artículo de unos meses más tarde, ponderábamos que el desarrollo de nuestras propias conductas nos daba más probabilidades de estar orientados continuamente a resultados, aunque seguíamos sin argumentar la dificultad de relacionar la mejora de nuestras conductas con dicha mejora de resultados.
Nos damos cuenta, por tanto, que tratar este tema esta semana tiene mucho sentido, porque quizás, si somos conscientes de las dificultades de relacionar un aspecto (nuestra mejora competencial) con otro (la mejora de nuestros procesos concretos de trabajo), nos decidiremos más a trabajar en nuestro propio beneficio, cosa que no siempre hacemos.
Relacionar la mejora de nuestras conductas en mejoras concretas de procesos de negocio nos cuesta por:
1.La rareza o falta de hábito en medir nuestros propias conductas y lo difícil que aún resulta que muchos jefes o managers nos ayuden a ello, porque el foco suelen ser más los procesos, las inversiones, los conocimientos técnicos…..que la personas. Y la rareza aún mayor, de medir las competencias y conductas de los equipos de trabajo, en su conjunto, cuando interactúan en proyectos, en reuniones o en el día a día. Puede existir un hábito en medir los plazos, los costes o la calidad de los proyectos (en aquellas compañías bien organizadas), incluso puede haber cierta rigurosidad en intentar hacer reuniones bien preparadas, con objetivos claros, con conclusiones establecidas y con acciones derivadas de ellas.
¿Pero quién invierte 5 minutos, cuando una reunión termina, en valorar la aportación de cada uno, en evaluar la eficacia de la misma y en expresar la satisfacción o insatisfacción por haber asistido? ¿O quién invierte media hora, en cerrar un proyecto bien cerrado, felicitar al equipo, analizar los aprendizajes adquiridos y valorar los avances realizados? Yo diría que nadie o casi nadie.
Y lo mismo ocurre con evaluar el nivel de integración de las personas que trabajan más próximas y cercanas. Pocas, por no decir ninguna, empresas, dedican tiempo a valorar, con una frecuencia trimestral o semestral, si todo el mundo trabaja cómodo con sus compañeros/as, si el nivel de comunicación y confianza es el adecuado o es mejorable, o si la innovación y la mejora son resultados habituales de las relaciones departamentales.
2.También nos cuesta mucho relacionar nuestra mejora competencial con la mejora empresarial porque ello requiere tiempo. Tiempo que nunca tenemos ya que ello nunca es prioritario, ni para nosotros, ni para las empresas. Nosotros pensamos que hacer este proceso debería ser tan importante como hacer Planes Comerciales, Estratégicos o de Inversión. Hacer Planes de Desarrollo personal de los RRHH y de los equipos de trabajo debería ser tanto o más importante que todo eso, entre otras cosas porque, enfocándonos en el desarrollo continuo organizativo, tanto como en el desarrollo del resto de procesos internos, nos va a facilitar mucho que estos segundos se produzcan.
3.En tercer lugar, suele ser difícil relacionar desarrollo de habilidades y de procesos por la falta de objetivos claros y concretos de los procesos en los que intervenimos o trabajamos. Pocas empresas tienen un proceso claro de definición, alineación, despliegue, seguimiento y reconocimiento de los Objetivos empresariales. ¿Cómo vamos a relacionar nuestro desarrollo personal con la consecución de los objetivos empresariales, si éstos no están claramente definidos, alineados con los que corresponda del resto de la organización, desplegados correctamente a cada nivel jerárquico, monitorizados formalmente de forma sistemática y se nos felicita y reconoce, cuando los hemos alcanzado? Estaremos de acuerdo que es realmente difícil. La importancia de alinear estrategia empresarial con organizativas ya la tratábamos en:
¿ES IMPORTANTE ALINEAR LA CULTURA Y LOS “SOFT SKILLS” DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA?
4.Finalmente, 
la mayor dificultad para relacionar desarrollo de habilidades y de procesos es porque no tenemos un método que nos ayude a ello. Un método que nos ayude a relacionar nuestra propia mejora de habilidades con la mejora de los procesos tangibles de negocio. Teniendo un método que nos permita visualizar y relacionar ambos aspectos, tendremos muchas mayores posibilidades de hacerlo.
Por eso, en nuestro próximo artículo, propondremos un método concreto para definir cómo relacionar la mejora de nuestras conductas y “soft skills” con los resultados tangibles del negocio y con los procesos empresariales.