En nuestro último artículo defendíamos la necesidad de que las empresas se planteen seriamente la presencialidad laboral y cómo adaptar sus organizaciones a posiciones y puestos de trabajo híbridos y las ventajas que eso confería.
¿LAS EMPRESAS DEBEN PLANTEARSE LA PRESENCIALIDAD O NO?
Poníamos ejemplos de algunas empresas y ponderábamos también la importancia de desarrollar los “soft skills” para adaptarse al teletrabajo y la Transformación Digital, 
algo que también llevamos tiempo haciendo en nuestro blog y sobre lo que hemos escrito repetidamente, en otros de nuestros artículos anteriores.
Hablábamos de customizar y personalizar las organizaciones a las distintas categorías de colectivos humanos y posiciones laborales y de implantarlas con políticas comunicativas claras y consistentes, siempre con la finalidad de mejorar el “engagement” y la seguridad y salud mental de las personas. Finalmente, de la implantación de dichos planes, con una medición y seguimiento continuos y rigurosos, estábamos cerca de conseguir estas organizaciones híbridas y flexibles.
Para conseguir este resultado, sin embargo, nos parece que podemos ofrecer más ideas que faciliten el proceso y, en este sentido, esta semana queremos destacar tres puntos clave, a saber;
- Desarrollar continuamente el Aprendizaje Activo y fomentar las Estrategias de Aprendizaje en nuestros colaboradores.
El Aprendizaje Activo implica ser ágil y rápido en incorporar nuevos conceptos, información y, sobre todo nuevos modelos de pensamiento y reflexión. Implica dedicar un tiempo regular y continuo a informarme, leer y formarme. Vivir nuevas experiencias, romper la rutina habitual y, sobre todo, intentar que todos los nuevos aprendizajes sean aplicables y constatables. Comprobar que lo que hemos aprendido funciona es algo obligado para ser conscientes de si debemos volver a “aprenderlo” o necesitamos profundizar en ese conocimiento. Por tanto, nuestra actitud debe ser continuamente activa, abierta, curiosa, ávida de conocimiento y aprendizaje.
Fomentar Estrategias de Aprendizaje supone tener la mente activa, intervenir en los debates, relacionarme con personas distintas o no habituales, cooperar, debatir, dialogar, etc, etc….revisar todos los nuevos conocimientos de forma autocrítica y tener un nivel de exigencia alto. Todo ello me debería llevar a percibir mi entorno de forma más tranquila y pausada, más distante, a desdramatizar los conflictos, minimizar los prejuicios y tener un contexto más positivo y constructivo.
La música de todo esto suena bien. Me pregunto hasta que punto tenemos sólidas conductas desarrolladas en esta dirección. Pero a quien se le puede escapar que desarrollar estos aspectos conductuales nos ayudará a “adaptar a las personas a un entorno de trabajo más incierto, más híbrido y más flexible”.
- Fomentar la medición, desarrollo y mejora continua de las Competencias digitales o “Digital Skills”.
Desarrollar y mejorar continuamente las Competencias digitales es casi una de las consecuencias inevitables del punto anterior. Estamos en un mundo tecnológico y digital, por tanto, el curioso, aquel que quiere obtener nuevos conocimientos de forma continua no puede dar la espalda al entorno. 
El que quiere aprender, quiere aprender a manejarse mejor digitalmente, porque lo digital nos facilita la vida, porque lo digital nos permite ser más eficaces y eficientes y porque lo digital nos permite disfrutar de más tiempo libre para otras cosas. Por tanto, desarrollemos estrategias de aprendizaje que apunten a estos “Digital Skills” y que nos hagan cada vez más abiertos, capaces y competentes para nuestro día a día laboral.
- Fomentar continuamente la cultura de Responsabilidad empresarial, “entepreneurship”, y de liderazgo proactivo.
Se ha escrito mucho sobre el nivel de autonomía, iniciativa, pro-actividad y autosuficiencia que debe tener el trabajador del siglo XXI, por tanto, no nos vamos a alargar con este tema. Baste entender que la empresa, si quiere ser más híbrida y tener colaboradores más creativos e implicados, debe invertir dinero en hacerlo. Claro que la “resistencia al cambio” y las conductas acomodadas aún pueden ser mayoritarias, como sabe el que trabaja en la realidad. La pregunta es: ¿hacemos e invertimos los suficiente para minimizarlas o cambiarlas?. En nuestra humilde opinión, aquí aún hay mucho margen de mejora y de inversión. Se invierte en tecnología, en nuevos software, en IA y en IoT, pero,¿….se invierte igual en desarrollar la competencia de las personas que deben aplicar y disfrutar de estas inversiones?
Si conseguimos desarrollar estos tres aspectos previos, customizar y personalizar las organizaciones a las personas y conseguir y mantener una cultura de comunicación clara, con la implicación y compromiso de las personas, no es nada complejo.
Al final se produce un proceso bilateral en el que, por un lado, es la propia persona la que acaba encontrando su mejor posición y desarrollándola tanto como quiere y puede, y por otro, la estructura le ayuda y se lo facilita porque el único trabajo del directivo o mando consiste en alinear las funciones y resultados de la/s persona/s con los resultados esperados y deseados por la organización. Decir el único trabajo no es justo, porque no es ni fácil ni obvio, porque además hay que armonizar este proceso para todas y cada una de las personas que configuran nuestra organización. Sin embargo, tampoco es imposible y demasiadas veces se renuncia sin ni siquiera intentarlo o, poco tiempo se invierte, por parte del directivo en ello, porque un día a día, sobre ocupado, lo impide.
No es posible, sin embargo, renunciar a este proceso simbiótico que integra necesidades y capacidades con expectativas de la organización y del colaborador a la vez y en paralelo.
Es por esto, que no nos aburriremos ni cansaremos de repetir que el Directivo y el Mando deben ser unos expertos en Formar colaboradores.
DIRIGIR Y LIDERAR, HOY DÍA, EQUIVALE A SABER FORMAR COLABORADORES.