En nuestro artículo Nº 18 de fines de Agosto, ponderábamos que el Perfil del Líder del SS.XXI necesitado en el siglo XXI es el del que equilibra la macro gestión con la micro gestión, que tiene visión global y personalización en la misma medida, para inspirar, resolver, avanzar y ejemplificar. Debe ser Visionario, Arquitecto, Coach y Catalizador. Esto es necesario para pasar de un buen liderazgo a un liderazgo excelente y remitimos a nuestro artículo para ver la argumentación detallada de dichas habilidades.
Queremos incidir y ponderar aquí en la habilidad de ser Coach; este perfil, decíamos, motiva un amplio espectro de iniciativas formales e informales de aprendizaje en los equipos, creando una cultura de aprendizaje a través de toda la organización. Crea espacios para experimentar y avanzar en positivo de forma continua. Decirlo es fácil, ejecutarlo quizás no tanto, por eso queremos profundizar un poco más y hacerlo a partir del perfil del Formador de Colaboradores. Además, el Coach, no sólo sabe formar sino que sabe hacerlo “a medida”, adaptándose a las necesidades, ritmos, motivaciones del equipo al que forma (como Mafalda exige en la tira cómica inicial de su padre)
Un Formador de Colaboradores tal y como lo entendemos, lo es cuando sabe definir Objetivos pedagógicos, tiene claro lo que quiere transmitir y porqué, sabe cómo lo evaluará, tiene los recursos que se lo permitan y maneja metodologías y técnicas didácticas adecuadas y personalizadas. De nuevo, el interrogante es; suponiendo que un buen Líder ya domine todos estos aspectos hoy día, cosa que podríamos cuestionar fácilmente,
¿hasta que punto sabemos hacerlo en el contexto digital y de “distanciamiento social”, como el exigido hoy día?
Demos algunas pistas;
De nuevo, diseñar a priori se hace muy necesario. Conocer y partir del nivel de conocimientos, capacidades, habilidades o competencias de nuestros colaboradores, diseñar un itinerario temporal de desarrollo personalizado, hacer que dicho itinerario tenga los factores motivacionales y de “engagement” suficientes (a través de gamificación, juego, challenging, casos….). También aquí, como en el caso de los vendedores (artículo Nº23, de la semana pasada), hay que aproximarse emocional y racionalmente a nuestros colaboradores y saber mantener su implicación. Finalmente, es clave, no sólo medir los avances y mejoras conseguidas en conocimientos, capacidades, habilidades o competencias de nuestros colaboradores, sino que, además, y porque todo ello se está haciendo en un contexto laboral y profesional, debemos ser capaces de alinear todo esto con la mejora y aportación de valor de los ratios de gestión.
Si, pongamos por ejemplo, un Director de Producción, diseña todo un itinerario formativo con las premisas explicadas, para su equipo técnico (Jefe Fábrica, Jefe Compras, Jefe Calidad, Jefe Planificación…), para que optimicen, por ejemplo, los tiempos y plazos de entrega y suministro de sus productos y servicios, no será obvio que; ¿además del avance de conocimientos de cada miembro del equipo, deberá haberse conseguido efectivamente esa mejora concreta de tiempos y plazos?
Nos parece que el reto, para el Director de Producción, por citar una posición funcional de manager cualquiera, normalmente ingeniero o técnico y que además de conocer técnicamente la problemática, deberá ser un Coach-Formador, que se adapte a las necesidades de cada colaborador (como la tira cómica inicial de Mafalda indica, de nuevo), casi con conocimientos didácticos similares a los de un pedagogo, es enorme.