Como en Skillsbook nos guía la aportación de soluciones por encima de todo, me gustaría ser capaz de transmitir recetas que respondan el título del artículo, pues me parece que ese es una de las cosas que más deberían inquietar a cualquier directivo. Resulta que durante éstos días de vacaciones he estado leyendo artículos atrasados que tenía pendientes y, entre ellos, este de McKinsey https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-executives-can-help-sustain-value-creation-for-the-long-term que recomiendo encarecidamente y, en el que me inspiro para mi artículo semanal post-vacacional.
Desde nuestro punto de vista, los “soft skills” que más ayudan a dicha tarea son:
- La serenidad y resiliencia
ante cualquier tipo de presión. - La autocrítica objetiva unida a la capacidad de construir, evaluar y entender cualquier tipo de Indicador, métrica, medidor de gestión.
- La capacidad de ser autorreferencial y comunicarse, influir, persuadir e implicar a sus equipos de colaboradores.
Claro, ya se que no estoy diciendo nada muy novedoso, quizás, únicamente, ayudo con estas tres afirmaciones categóricas a que los ejecutivos se enfoquen más y mejor. Bien, si se consigue esto, creo que ya es positivo.
Sin embargo, voy a explicar el porqué de la importancia de priorizar estos tres “soft skills”. Según el citado y recomendado artículo de McKinsey, para “crear valor de forma sostenida”, las Compañías deben orientarse más al Largo Plazo 
que al Corto Plazo y, ello, requiere un esfuerzo considerable. Para conseguirlo, el CEO y su Equipo Directivo deben abandonar antiguas conductas y adquirir de nuevas, motivar a los managers a tomar decisiones al corto plazo, pero siempre con los resultados esperados de Largo Plazo, en mente.
La verdad es que conozco pocos Equipos Directivos que dediquen tiempo suficiente a reflexionar sobre el futuro de su Compañía, a diseñar y definir su estrategia a revisar el rendimiento y a evaluar la gestión. Si somos honestos, estaremos de acuerdo en que evaluar estrategias y seguir y medir los planes de inversión que se han aprobado en el presupuesto anual, no suele ser el día a día de los Directivos, aunque todos estamos de acuerdo en que debería serlo. Pero todos sabemos que “el día a día nos come”, la “presión del corto plazo nos domina” y la atención a las urgencias prioritarias nos supera”.
Pues bien, nuestros amigos de McKinsey dicen que podemos orientarnos al Largo Plazo adoptando tres conductas claras:
- Asegurando que las inversiones estratégicas se han afrontado y financiado totalmente cada año y que tienen los recursos adecuados de talento asignado.
- Evaluando la calidad y la ejecución de la estrategia corporativa, la fortaleza del equipo de gestión, no sólo a la luz de los Indicadores Financieros sino también de muchos otros.
- Estructurando la compensación y retribución de los directivos en horizontes de Largo .Plazo, incluyendo planes de carrera y promoción continua.
De esta forma se estarán potenciando conductas al largo plazo entre los ejecutivos y directivos. Y yo añadiría, que sería recomendable a tantos niveles jerárquicos, como ello sea posible.
Además, el CEO y el Equipo Directivo deben ser autorreferenciales para sus equipos de gestión y operación y pueden desplegar su influencia y autoridad de cuatro formas distintas;
- Asegurando que las iniciativas estratégicas se financian y tienen los recursos necesarios asignados y son protegidas de la presión de ganancias al corto plazo.
- Adaptando los sistemas de gestión para potenciar la toma de riesgos y la toma de decisiones compartida.
- Identificando y captando activamente inversores enfocados al Largo Plazo, priorizándolos sobre los que están enfocados al corto plazo.
- Demostrando el vínculo entre los Indicadores Financieros y los Indicadores No Financieros. Para enriquecer el diálogo entre los accionistas enfocados al Largo Plazo y los enfocados al Corto Plazo (satisfacción de los clientes, satisfacción de los trabajadores….) Los Medidores No Financieros
El citado artículo profundiza mucho más en lo que el CEO y su Equipo deben hacer para orientar su Compañía al Largo Plazo y cómo, las muchas encuestas que han realizado, demuestran que las Compañías orientadas al Largo Plazo son un lugar mucho mejor para trabajar, vivir y progresar. Pero no es esto lo que me interesa a mi, sino, como siempre, insistir en la importancia de los “soft skills” que debemos priorizar, para llegar a este tipo de realidades.
Creo que nadie me puede negar, a la luz de estos argumentos, la importancia para cualquier directivo de no perder nunca “la serenidad”, la exigencia de trabajar evaluando y midiendo continuamente y la necesidad de mostrarse continuamente como un referente atractivo, aportativo, positivo y constructivo, para los equipos de colaboradores.
Espero que los pocos o muchos directivos y ejecutivos que lean mi artículo, compartan estas ideas y prioridades o, si no, se diviertan conmigo contra argumentándolas.