Siguiendo con nuestra serie de artículos informativos sobre las necesidades de “reskilling” de los nuevos directivos, esta semana vamos a exponer nuestro punto de vista sobre los CEOs, Gerentes, Directores Generales. También, como la semana anterior, empezaremos enumerando las funciones tradicionales del “Chief Executive Officer”;
- Preocuparse por los clientes.
- Transmitir la Misión y Visión de la Compañía.
- Potenciar la comunicación interna y externa.
- Garantizar los recursos necesarios.
- Diseñar e implementar los Planes de Negocio.
- Mantener las relaciones con los “shareholders” (accionistas) y con los “stakeholers” (grupos de interés; sociedad, proveedores, clientes, empleados, comunidad)
Estas funciones principalmente, pero muchas otras, son las que cualquier CEO debe esforzarse por desarrollar. Sin embargo, el nuevo escenario mundial, de crisis sanitaria y económica, de entorno cambiante y ambiguo, de inestabilidad e incertidumbre continuas, exigen refinar y perfeccionar hasta niveles nunca vistos, las habilidades y competencias de los líderes máximos de cualquier Compañía.
Como alguien dijo, “un buen CEO siempre está buscando signos en su organización para que ésta de respuestas y soluciones más eficaces y eficientes”, pero podríamos completarlo con “un excelente CEO, verá que este momento es una oportunidad única para auto ajustarse y evaluar la situación, con profundas implicaciones para su organización”. ¿Por qué pensamos que es una oportunidad única?. Bueno, veamos algunas de las cosas impresionantes que muchas empresas y organizaciones han conseguido en los últimos 12 meses que, no olvidemos, aunque hayan sido conseguidas por la gran fortaleza de las personas que las constituyen, siempre han tenido detrás, delante o al lado, un buen CEO, aceptándolas, dinamizándolas y apoyándolas;
- Algunas multinacionales han transformado sus procesos productivos en tiempo récord para fabricar mascarillas, jabón higiénico, vacunas, etc, etc…
- Algunos hospitales han multiplicado por mucho su capacidad de atender enfermos.
- Muchas empresas han pasado de tener a todos o gran parte de sus recursos humanos trabajando en oficinas a teletrabajar, sin perder ninguna productividad o incluso ganándola.
Es evidente que todo esto es, principalmente, mérito de los trabajadores y profesionales que lo han conseguido pero no podemos perder de vista a los líderes (CEOs o no CEOs) que lo han fomentado. También es evidente la gran sensibilidad humana y preocupación de la sociedad y de los líderes de muchas Compañías, por priorizar los aspectos humanos, de seguridad y de protección de sus trabajadores. Precisamente por eso pensamos que es un momento único para plantearse interrogantes del tipo:
- ¿No es un gran momento para pensar en todo lo que se ha hecho en los últimos meses para replantear el futuro, antes de conformarse con volver a la situación de partida?
- ¿Qué cambios, para llegar más rápido y más lejos, como se ha demostrado que es posible durante la Pandemia, deben plantearse en las organizaciones y cómo implicamos a las personas para conseguirlos, sin quemarse y exigir más de lo exigible?
- ¿Qué aprendizajes y nuevas fortalezas deberíamos dejar a las organizaciones en el futuro, a la luz de todo lo sucedido?
- ¿Qué deberían cambiar los CEOs y Directivos, en el día a día de la gestión, para aprovechar todo lo aprendido? ¿Qué sentimientos, muestras de apoyo a las personas y capacidad de flexibilizarse, han emergido, entre ellos en los últimos tiempos, que deben conservarse y mantenerse contra tiempo y marea?
A todo esto debemos unir otras dos tendencias ya imparables en el mundo empresarial actual como son:
- Más del 80% de los Clientes y Consumidores dicen que prefieren comprar sus productos y servicios a Compañías con Propósito.
- Más del 90% de los Milenials y las Nuevas Generaciones quieren que sus capacidades, además de para construir y aportar valor, sirvan para beneficiar alguna causa justa.
Cualquier CEO, mínimamente profesional, no puede perder de vista estas dos tendencias y debe ser capaz de aprovecharlas para su ejercicio de dirección. Por tanto, ello pasa por, empezar por convencer a los Socios y Accionistas de cambiar el peso de las inversiones y costes al Corto Plazo para conseguir beneficios distintos a Largo Plazo. Beneficios que se producirán cuando sus Compañías se dirijan más a generar valor con valores humanistas, que a generar valor a cualquier precio. Nos preguntamos: ¿Cuántos CEOs de cuántas Compañías están preparados para convencer a sus Accionistas de esto y cuántos Accionistas están preparados para ser convencidos? No olvidemos que este tipo de decisiones son muy difíciles cuando el negocio empeora, como les está sucediendo a muchísimas empresas hoy día. Sin embargo, pensamos y seguimos pensando que, aquellos CEOs con la fortaleza y capacidad suficiente para convencer a sus Accionistas, son los CEOs del futuro y, por ello, creemos que su perfil debe configurarse a partir de las siguientes prioridades, que superen sus funciones más típicas y tradicionales;
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- Saber gestionar el rendimiento del negocio en paralelo con la salud y seguridad organizativa;
eso implica crear organizaciones que combinen la velocidad y la agilidad con el bienestar y la estabilidad. Crear organizaciones bien alineadas, minimizando el riesgo. - Centrarse en superar lo probable y lo posible; porque durante los últimos meses se ha demostrado que era factible hacerlo. Deben reformular qué significa conseguir los Objetivos y no sólo qué Objetivos conseguir y, en consonancia,
deben estar replanteando continuamente la asignación de los recursos, para adaptarse de forma ágil a esa reformulación continua. - Ayudar a su Equipo Directivo a Ayudar el Negocio; manteniendo su compromiso e implicación como nunca, buscando su eficiencia, pensando en superar el típico Comité de Dirección mensual, preocupándose por su desarrollo continuo y no pensando que, al ser directivos, no necesitan dicho apoyo.
- Enfocándose en el Propósito Corporativo; deben tener una visión global y pensar en un propósito social, en construir resiliencia corporativa y en ir más allá del puro beneficio para incrementar el valor de la acción.
- Priorizar las dinámicas organizativas antes que las mecánicas funcionales; no tener una cultura de equipos de trabajo
ya no es una opción, la departamentalización está muerta y no aporta nada a la Compañía, como más desplegada esté la Cultura de Toma de Decisiones mejor, y como más coherentes sean los Procesos de Gestión, y no sólo los tengamos dibujados para pasar auditorías, mejor. - Ser Auto referencial siempre con unas Normas de Trabajo personales inquebrantables; ejercer un Liderazgo auténtico y en el que la Transparencia y la Honestidad son sus mayores signos. Huir siempre de la soberbia y la falta de humildad, tan típica del directivo. Aprender a gestionar y equilibrar el propio tiempo, porque es imposible ayudar a los demás a hacerlo, si no somos capaces de hacerlo con el nuestro propio.
- Saber gestionar el rendimiento del negocio en paralelo con la salud y seguridad organizativa;
De nuevo, y como en nuestro último artículo, podemos relacionar fácilmente los 10 Top Skills que el World Economic Forum marca para el 2025, 
con los nuevos retos y funciones del CEO. Como cualquier posición funcional en la organización, también puede evolucionar más rápidamente hacia el perfil explicado, perfeccionando dichas habilidades.
Por ello, insistimos y continuaremos insistiendo, en que dichos “Skills” son la clave para triunfar en el mundo que viene y, como tal, cualquier herramienta y método que nos sirva para acelerar su aprendizaje, son valiosos.