LA EVOLUCIÓN DE LOS CFOs PARA AFRONTAR EL SS.XXI

La semana pasada hablábamos de las prioridades de “reskilling” en el entorno actual del mundo empresarial, desde el punto de vista de dichas competencias. Esta semana y en las siguientes, queremos brindar una serie de artículos, para trasladar, de una forma más concreta los “nuevos skills”, a cada área funcional y, más concretamente, al directivo específico de cada una.

Empezaremos con el “Chief Financial Officer” o, más prosaicamente, el Director Financiero. ¿Cuál debe ser su evolución en el entorno actual? Es lo que queremos responder hoy. Tradicionalmente, el gestor de las finanzas de la empresa, ha tenido, de forma resumida, las siguientes funciones;

  • Coordinar todas las tareas contables, administrativas, financieras….
  • Gestionar la tesorería.
  • Administrar informes financieros, carteras de inversión, la contabilidad y todo tipo de análisis financiero de la empresa.
  • Gestionar y negociar financiación con bancos, proveedores o clientes.
  • Analizar, coordinar y controlar la política de inversiones.
  • Gestión y control presupuestario.
  • Coordinar la gestión de impuestos, presentación de cuentas anuales, libros, etc…
  • Controlar los costes, las compras,…

Estas tareas suelen requerir unas competencias y “skills” (hard o soft), más bien técnicos y especializados, en los que el profesional debe estar capacitado técnicamente para hacer o para dirigir un equipo de personas que haga. Ambos aspectos requieren “hard” y “soft  skills” muy claros y concretos.

No es que hoy en día el perfil financiero deba renunciar a dichas habilidades, sino que, como cualquier otro profesional, debe desarrollarlos en una dirección más estratégica y “de aportación de valor”, que en el de la dirección más técnica y especializada.

El nuevo papel del CFO en la empresa 4.0 debe centrarse en la creación de valor, en primer lugar, porque la automatización y digitalización le permitirá desligarse de actividades más rutinarias pero, también, porque la aportación de valor se centra más en la habilidad de saber utilizar la información de valor, que no en la habilidad de generarla. Así, deberá prestar un apoyo más claro y directo a las decisiones estratégicas de la compañía. Su crecimiento debe equiparar su función a la de un consejero delegado, porque esto es lo que se espera de él/ella. En el mundo 4.0, el departamento financiero será más pequeño que hoy, pero con más competencias y un personal más cualificado gracias a la transformación digital de las finanzas.

Se han identificado tres temas principales que caracterizan el momento fundamental de la evolución de la función financiera: digitalizar las finanzas y aprovechar el poder de los datos, liderar los esfuerzos para digitalizar los negocios e identificar y desarrollar los futuros talentos del área.

Si desglosamos los temas, podemos hablar de:

  • Liderar la digitalización de la función financiera incorporando elementos como big data, Fintech, robotics e inteligencia artificial para mejorar el análisis de la información de gestión, la optimización de la tesorería y el cash-flow y la eficiencia de los procesos.
  • Incorporar la medición de riesgos y capital como variables claves en la evolución de los negocios (no sólo riesgos tradicionales sino nuevos riesgos asociados a la seguridad informática, reputación, etc…)
  • Asegurar y medir la sostenibilidad de la compañía añadiendo nuevos KPI´s no financieros. Por ejemplo, quizás el departamento de marketing está atento a las tendencias de mercado, pero quizás es el departamento financiero el que debe desglosar estas tendencias en informes y proyecciones de rendimiento con datos que agreguen aún más valor al negocio. U otro ejemplo, quizás el rendimiento de una línea productiva podría medirse contra factores tales como la temperatura ambiente, pues quizás modernizar el sistema de refrigeración podría tener un impacto positivo en resultados.
  • Reforzar la capacidad de medir impactos regulatorios de forma ágil e integrarlos en los múltiples escenarios de negocio.
  • Reposicionarse en la organización: de ser un gestor financiero a convertirse en un estratega transversal.
  • Gestionar la estructura de balance y deuda óptima para acompañar los planes y retos de negocio.
  • Desarrollar estas funciones implica utilizar múltiples fuentes de información, de forma dinámica e inteligente, a través de las cuales, el CFO puede sugerir oportunidades de mejora que antes podrían haber pasado inadvertidas.La semana pasada hablábamos de los 10 Top Skills que el World Economic Forum marca para el 2025;Estaremos de acuerdo que, después de las explicaciones previas, no parece difícil relacionar las nuevas funciones del CFO con estos 10 Top Skills. En Skillsbook sólo nos guía añadir más argumentos y coherencia a las soluciones, que las exigencias de este nuevo entorno requieren. Y ello es así, porque pensamos que, de esta forma, ayudamos a entrenarnos más rápidamente, a adaptarnos más rápidamente y a, por tanto, a anticiparnos.

    Por este motivo,  en los próximos 4 o 5 artículos de Skillsbook vamos a seguir viendo como estos 10 Top Skills, aplican, cada uno a su nivel y especificidad, a cada uno de los directivos de las distintas áreas funcionales y, más que a ninguno, al CEO corporativo.

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