No es casual que hayamos dejado para el final de esta serie de “directivos del futuro” al Director de Personas o de RRHH porque, desde nuestro punto de vista, es la figura clave en esta época de Transición Cultural y Transformación Industrial que estamos viviendo.
Teóricamente pensamos que cuando las empresas contratan Directores de Personas es, sobre todo, porque esperan de ellos que aporten las estrategias y claves fundamentales para acelerar y culminar el Cambio Cultural. 
Es posible que haya quien espere también tener una buena gestión laboral y administrativa de la plantilla, aunque sin quitarle importancia, preferimos pensar que eso no es una función tan diferencial hoy día. El futuro que viene y ya está aquí, exige que las empresas aporten todo para que el talento y la satisfacción del personal fluyan y florezcan y también espera de sus equipos de personas, que éstas se impliquen al máximo y su nivel de compromiso, y continuo desarrollo de competencias “soft” y “hard”, sea máximo. La apertura al aprendizaje, la flexibilidad y la capacidad de adaptación son las conductas clave en el mundo que vivimos.
¿Quién, sino el Director de Personas, debe ser el líder que propicie y genere las condiciones y el contexto para desarrollar estas conductas clave, para que el resto de líderes sean capaces de propiciar y desplegar aún más lejos las condiciones y el contexto?
Todo el mundo en la empresa sabe que las funciones del Director de Personas es intervenir en la Administración laboral del personal, es diseñar e implementar, junto con el resto de directivos, la mejor Organización. Y para ello, el Reclutamiento, Selección y retención de los perfiles más adecuados y del mejor talento son la clave, al mismo tiempo que debe crear las condiciones propicias para su continua Formación y Desarrollo. Nada de ello es posible sin evaluar el ambiente y satisfacción laboral y sin conocer, realmente bien a las personas, asegurando su salud y bienestar mental y físico.
Dado que el Director de Personas es el principal experto en personas y que, evidentemente éstas son sus funciones prioritarias y deben seguir siéndolo, y que además y al igual que la semana pasada decíamos que el momento actual es una oportunidad única, para los Directores Comerciales, pensamos exactamente lo mismo de los Directores de Personas. Este es su momento. Ahora es cuando los Directores de Personas tienen la oportunidad de demostrar que son un perfil totalmente estratégico. Desde Skillsbook pensamos que pocas empresas le han otorgado este papel estratégico nuestro directivo y, por tanto, pocos han podido aportar todo lo que tenían y sabían. Los costes, la producción, la calidad, las ventas…..siempre han sido más importantes que las personas. 
Parece que, finalmente, se ha comprendido que nada de eso es posible si no ponemos a las personas delante. Por tanto, es su momento. Veremos cuántos lo aprovechan. El tono de cierto escepticismo se debe a que trabajar todo lo que vamos a decir a continuación, quizás no es algo tan obvio;
Ser los principales expertos para propiciar el Cambio Cultural implica dominar herramientas que fomenten el estímulo de dicho cambio en las personas. Implica ser capaces de despertar, en las personas, el deseo de aprendizaje continuo y de abrirse al cambio, implica desarrollar y propiciar estrategias para que la resistencia al cambio deje de ser algo habitual en la mayoría de las plantillas.
Si hasta ahora, las ventas, los costes, la calidad, la producción, etc, etc….han pasado siempre por delante de las personas quizás también es porque el Director de RRHH le ha faltado entender un poco mejor este idioma. Pensamos que, en general, el Director de Personas debería formarse mejor en la comprensión del Negocio,
la comprensión de los Procesos, la utilización de los Indicadores y en el desarrollo de la Gestión en general. No decimos que no sea así, en algunos casos, pero no pensamos que sea en la mayoría. Si el Directivo de Personas hablara más y mejor el lenguaje de los negocios, generaría mucha más confianza y complicidad con el resto de Directivos, empezando por el CEO, del que debería convertirse en su mano derecha.
Si todo el mundo parece estar ya de acuerdo, de una vez por todas, que las Personas son el principal activo del Negocio y el verdadero valor diferencial de las empresas entonces, ¿quien mejor que el Director de Personas para ocupar una posición tan estratégica como la de ser la mano derecha del CEO?. Pero ser la mano derecha para ayudar, apoyar, construir entornos positivos y diseñar estrategias para desarrollar la cultura sana y de equipo
, no la mano derecha para intrigar o diseñar las “reestructuraciones” organizativas, como tradicionalmente ha sucedido. Está claro que los Directores de Personas deben hacer lo que deben hacer en cada momento, en función de lo que el Negocio exija. Sin embargo, el momento actual y algunas de las buenas prácticas y decisiones de algunas empresas demuestra que, incluso en las peores situaciones, siempre es posible poner a las personas por delante.
El Director de Personas no puede pensar que todo está “inventado”, no puede pensar que los Planes de Formación o los Sistemas de Evaluación o de Selección y Contratación de talento, ya están implementados y no hace falta renovarlos y revolucionarlos. En nuestra experiencia, todos o gran parte de estos Sistemas necesitan ser renovados y mejorados, no sólo para ofrecer prestaciones más tangibles, sino también para hacerlos más valorables y satisfactorios a quienes los usan y/o reciben. Obviamente, tampoco hay que pensar que todo está por inventar. 
Gran parte de estos sistemas y mecanismos son útiles, pero el entorno actual exige innovar también en ellos y el máximo responsable para hacerlo, es el directivo protagonista de nuestro artículo de hoy.
El Director de Personas debe entender que sus “clientes” directos y principales deben ser el resto de directivos, a los que debe prestar y proporcionar herramientas para que puedan convertirse en los Directores de Personas de sus Equipos de colaboradores. Para fomentar la apertura al cambio y al aprendizaje y el desarrollo continuo de “hard y soft skills”, hay que entender que el entrenamiento debe ser continuo y que, todo esto, sólo es “creíble y vendible” internamente si los resultados tangibles y las mejoras de los procesos, el negocio y la gestión son “reales” y comprobables. Por tanto, hay que diseñar herramientas de gestión que permitan alinear el desarrollo de las competencias con la mejora de los resultados y los procesos. Y todo esto debe ser tarea de nuestro protagonista.
La filosofía de gestión que dice que sólo es mejorable lo que es medible tiene casi un siglo de antigüedad. Y la mayoría de empresas lo tienen claro. Sin embargo, aunque medir y evaluar procesos, gestión, proyectos, etc, etc…está al orden del día, medir y evaluar las competencias y habilidades de las personas, con el único objetivo de mejorarlas, ya no es tan habitual.
Por tanto, el Director de Personas debe buscar sistemas de desarrollo simples, directos, eficaces y transparentes, que permitan visualizar rápidamente la mejora de las competencias y habilidades y, por tanto, el cambio cultural.
El Director de Personas también debe evolucionar tecnológica y digitalmente. No sólo porque la cultura digital es parte de esta transformación cultural sino porque ya hay multitud de herramientas colaborativas, que permiten desarrollar el teletrabajo, potenciar el trabajo en equipo en remoto, mejorar la comunicación y organizar mejor la transferencia del conocimiento. Quizás el CTO debe proporcionar las herramientas, pero el CRHO debe promocionarlas y predicar con el ejemplo.
En definitiva, el margen de crecimiento de los CRHO es alto. El momento para hacerlo es único. La oportunidad de comprobar su impacto innegable. Desde Skillsbook esperamos que así se vea y ponemos nuestra experiencia a su servicio.