¿QUÉ ES LA AUTOCONCIENCIA Y POR QUÉ ES IMPORTANTE PRACTICARLA?

Este artículo es un resumen y traducción, casi literal, de otro de Harvard Review escrito por Tasha Eurich, Doctora en Psicología Organizacional, investigadora y escritora del New York Times. Ella es fundadora de “The Eurich Group”, una boutique de Desarrollo ejecutivo que ayuda a las empresas desarrollando el liderazgo y los equipos. Su libro más nuevo “Insight” trata sobre la conexión entre Autoconciencia y éxito en el puesto de trabajo.  Como éstas son las premisas que guían Skillsbook, por eso lo reproducimos.

Lo que nos cuenta Tasha Eurich es que ella y su equipo realizaron una investigación a larga escala sobre la Autoconciencia, con más de 10.000 participantes. En ella examinaron lo que la Autoconciencia es, por qué la necesitamos y cómo podemos mejorarla. La investigación reveló importantes barreras, mitos y verdades sobre lo que es la Autoconciencia. Se destacan tres hallazgos concretos que nos ayudan a desarrollar una guía práctica de cómo los lideres pueden verse a sí mismos más claramente;

1.Hay Dos Tipos de Autoconciencia:

Nuestra autora nos recuerda que, en los últimos 50 años, los investigadores han usado variadas definiciones de Autoconciencia, pero que básicamente se pueden identificar dos categorías:

La primera, o Autoconciencia Interna, representa cuan claramente nosotros mismos vemos nuestros valores, pasiones y aspiraciones encajar en nuestras reacciones externas (incluyendo pensamientos, sentimientos, conductas, fortalezas y debilidades) y el impacto en los otros. Hemos encontrado que la Autoconciencia Interna está asociada con los trabajos de mayor responsabilidad y satisfactorios social y relacionalmente y, la felicidad, se relaciona negativamente a la ansiedad, el stress y la depresión.

La segunda categoría, o Autoconciencia Externa, significa comprender como los otros nos ven a nosotros, en términos de los factores listados en el párrafo anterior. Las investigaciones de su equipo muestran que la gente que sabe, cómo los otros los perciben, están más entrenados en mostrar empatía y ponerse en el lugar de los demás. Para los líderes, que se reconocen en sus equipos, sus colaboradores tienden a tener una mejor relación con ellos, sentirse más satisfechos y percibirlos como más eficaces en general.

Sería fácil asumir que ser bueno en la primera categoría significaría automáticamente serlo en la segunda. Pero la investigación no encontró ninguna relación virtual entre ambas. Más bien, y como resultado, se identificaron Cuatro arquetipos de liderazgo, cada uno de ellos con un abanico de oportunidades de mejora.

Hay una tendencia a sobrevalorar un tipo de Autoconciencia sobre la otra. Pero los líderes deben comprender equilibradamente las dos y conseguir “feedback” sobre cómo los demás los ven. La gente Altamente Autoconsciente que se entrevistó, nos dice Tasha Eurich, se enfocaban en la búsqueda del equilibrio. La realidad es que la Autoconciencia no es la verdad que uno cree. Es un equilibrio delicado de dos distintos puntos de vista, que incluso compiten entre ellos.

2.Experiencia y obstáculos al poder de la Autoconciencia:

Contrariamente a la creencia popular, los estudios han mostrado que la gente no siempre aprende de la experiencia, que ser experto no ayuda a discriminar la información falsa y, vernos a nosotros mismos, como muy experimentados, puede alejarnos de hacer las cosas bien y cuestionar nuestras creencias y prejuicios. Y exactamente igual que la experiencia puede conducirnos a un falso sentido de confianza sobre nuestro rendimiento, también puede hacernos demasiado confiados sobre nuestro nivel de autoconocimiento. Un estudio mostró que los managers con más experiencia eran menos cuidadosos en asegurar la eficacia de su liderazgo comparados con managers menos experimentados.

Aunque la mayoría de la gente cree que son Autoconscientes, sólo el 10-15% de la gente estudiada por “The Eurich Group” encajaban con este criterio.

Habitualmente, cuanto más poder tiene un líder más propenso es a sobreestimar sus habilidades y capacidades. Un estudio sobre más de 3.600 líderes, de diferentes sectores e industrias, mostró que, en relación a los líderes de niveles inferiores, los líderes de niveles superiores sobre estimaban sus “skills”. De hecho, este patrón se repetía para 19 de cada 20 de las competencias que los investigadores midieron, incluyendo la Autoconciencia, la Autoevaluación, la Empatía, la Integridad y el rendimiento del Liderazgo. Los investigadores proponen dos explicaciones primarias a este fenómeno.

En primer lugar, debido a su rango jerárquico, los líderes, simplemente tienen menos gente alrededor, que les pueden proporcionar “feedback” sincero y honesto. En segundo lugar, como más poder tienen los líderes, menos confortable se siente la gente para darles “feedback” constructivo sobre su actuación, por miedo de que ello destruirá sus carreras. Como algunos profesores de escuelas de negocios han afirmado, a medida que el poder jerárquico aumenta, uno es menos propenso a escuchar consejos porque piensa que sabe más que sus empleados. Pero esto no tiene porque ser así, según nuestros investigadores, porque un análisis mostro que los líderes más exitosos, que suelen hacerse evaluaciones 360 de su liderazgo, contrarrestan esta tendencia a través de buscar “feedback” crítico y constructivo con más frecuencia. De esta forma, son más autoconscientes y tienden a ser vistos como más eficaces por los demás.

3.La Introspección no siempre mejora la Autoconciencia.

También es ampliamente asumido que la introspección mejora la Autoconciencia. Después de todo, ¿hay alguna forma mejor de conocernos a nosotros mismos que reflejando porque somos como somos?. Pero los investigadores, afirman que uno de los hallazgos más sorprendentes de sus estudios es que las personas más introspectivas, son menos auto-concientes y reflejan menos satisfacción laboral y “well-being”.

El problema con la introspección no es que sea infectiva-sino que es que la mayoría de gente la hace incorrectamente.

 Para entender esto, debemos buscar argumentos en las preguntas introspectivas más frecuentes: “Por qué?”, es lo que solemos preguntar cuando queremos entender nuestras emociones; (“¿Por qué me gusta mucho más el empleado A que el empleado B?”), o nuestra conducta (“¿Por qué perdí los estribos con este empleado?”) o nuestra actitud (“¿Por qué estoy tan en contra de este negocio?”)

“Por qué” suele ser un interrogante de nuestra Autoconciencia muy ineficaz. Las investigaciones han mostrado que, simplemente, no tenemos acceso a muchos de nuestros pensamientos inconscientes, sentimientos o demás y, en consecuencia, tenemos tendencia a inventar respuestas que sentimos verdaderas, pero que a menudo son erróneas. Consecuentemente, el problema al preguntar “por qué” no es sólo lo equivocados que estamos sino lo confiados que estamos en tener la razón. La mente humana raramente actúa de forma racional y nuestros juicios difícilmente están libres de prejuicios. Tendemos a apoyarnos en cualquier perspectiva que encontremos sin cuestionarnos su validez o valor, ignoramos las evidencias contradictorias y forzamos a nuestros pensamientos a alinearse con nuestras explicaciones iniciales.

Las investigaciones mostraron que las personas más Autoconscientes siempre se aproximaban a la introspección desde un patrón distinto. Ellos no preguntaban “por qué” sino que preguntaban “qué”. En consecuencia, para incrementar la productividad de la introspección, deberíamos preguntarnos “qué” en lugar de “por qué”. Este primer interrogante, nos ayuda a permanecer objetivos, centrados en el futuro y empoderados para actuar bajo nuevas perspectivas.

Por ejemplo, un Jefe de Servicio de Atención al Cliente, que era nuevo en su trabajo, necesitó entender un poco de “feedback” negativo que le había dado un colaborador. En lugar de preguntar “Por qué me dijiste esto?”, preguntó: “Qué pasos necesito dar en el futuro para hacerlo mejor?”. Esto les ayudó a moverse en la dirección de las soluciones, en lugar de enfocarse en patrones negativos del pasado.

La Autoconciencia no es la “propia verdad”. Es un delicado equilibrio entre dos puntos de vista distintos, que incluso compiten entre ellos.

En conclusión, los líderes que se enfocan en construir una Autoconciencia tanto Interna como Externa, que buscan un “feedback” honesto de sus mayores críticos y que preguntan “qué?” en lugar de “por qué?” pueden aprender a verse a ellos mismos más claramente y disfrutar de las muchas recompensas que el incremento del Autoconocimiento puede otorgarles. Y no importa el progreso que hagamos porque siempre habrá más cosas que aprender.

Como nos dice finalmente el artículo en que hemos basado nuestro artículo, esto es lo que realmente hace el camino a la Autoconciencia tan excitante. Desde nuestra óptica de “Skillsbook” no podemos terminar, sin dejar de afirmar: como mejores sean nuestros “soft skills” el camino hacia la Autoconciencia también es más fácil