En nuestro artículo de la semana pasada ponderábamos como una ventaja enorme, para alinear Cultura empresarial y Conductas de las personas, el hecho de que la evaluación o medición de estas últimas no fuera considerado como una Evaluación del Rendimiento.
Esta semana vamos a intentar desgranar por qué no debería ser así y por qué la Evaluación del Rendimiento conduce, muchas veces, más a un entorno de desmotivación que de motivación. Vamos a empezar enumerando las diferencias que vemos entre evaluar “soft skills” y conductas de evaluar el rendimiento o la “performance” de la persona en un período dado de tiempo.
En primer lugar, la evaluación de “soft skills”-conductas parte de la idea de que éstas, son las que son, y única y exclusivamente las escalamos-graduamos para medirlas, con el objetivo de optimizar las que nos interesen o necesitemos pero, rechazamos totalmente la idea de que nuestro bajo u alto rendimiento esté ligado única y exclusivamente a ellas. 
Es cierto que las Evaluaciones de Rendimiento bien hechas, suelen ser 100% consensuadas, 360º analizadas y muy bien comunicadas, no obstante, nunca se escapan del halo de someter al interesado a una cierta examinación presionante. Ello puede llevar fácilmente a una posible frustración.
La Evaluación del Rendimiento, aunque no siempre sea así, suele ser percibida como algo “obligatorio”, como una política de desarrollo de personas implantada “top-down”, incluso retribuida o recompensada parcialmente, si los avances han sido los previstos. Este reconocimiento no nos parece necesariamente malo, pero sí pensamos que hay que desproveer a la evaluación de todo sentido de obligatoriedad. 
La persona debe “desear” autoevaluarse porque esa es la única forma de progresar y mejorar. La persona debe desear una medición continua, progresiva, sistemática y sostenible, para optimizar aquellos aspectos que a ella misma le interesen y que la misma organización y cultura empresarial necesiten. Por tanto, el proceso, debería coger un cierto impulso “bottom-up” , además del “top-down”.
En tercer lugar, la Evaluación del Rendimiento es algo realizado por los Jefes jerárquicos a sus colaboradores cercanos o, como mínimo, y aunque el proceso sea 360º, siempre ratificado por éstos y, muchas veces, también por un Directivo de RRHH o Personas, como presunto experto, pero que en realidad conoce más bien poco al interesado. Nosotros pensamos que la evaluación de “soft skills”-conductas debe impulsarse con un alcance mucho más “abierto”, en el que la propia persona lo impulse, hacia sus Jefes, hacia sus compañeros o hacia sus colaboradores, horizontal, vertical y/o transversalmente, pero también en la dirección opuesta. Si el clima laboral, la colaboración, el trabajo en equipo y la organización es suficientemente eficaz y eficiente, ello no debería ser ningún problema.
Y la colaboración y trabajo en Equipo es el siguiente ámbito y factor diferencial entre la Evaluación de “soft skills”-conductas y la Evaluación de rendimiento. En un contexto como el que promulgamos, las evaluaciones de grado de integración de los equipos, eficacia de sus reuniones, niveles de impacto de sus decisiones y/o de éxito de los proyectos que gestionan, en el seno de los equipos, debería ser algo habitual, deseado, sistemático y auto-impulsado por los mismos.
Finalmente, a menudo, la Evaluación del Rendimiento une la medición de la consecución de los Objetivos individuales anuales, con la medición de las acciones y las conductas desarrolladas para conseguirlos. 
Desde nuestro punto de vista, esto es algo que debería correr totalmente por separado. Como decíamos al principio, el alto o bajo rendimiento de una persona y, en consecuencia, el alcance o no alcance de sus objetivos anuales, no deben ser necesariamente una cosa consecuencia de la otra. Por ello creemos que son dos evaluaciones que deben correr paralelas pero diferenciadas.
Medir la consecución de objetivos individuales y/o de equipo es una cosa, medir las acciones desarrolladas para conseguirlos otra, y medir las competencias y/o conductas de las personas para mejorarlas otra distinta.
A nuestro parecer, todas estas mediciones son necesarias, pero deben efectuarse de forma diferenciada. Por eso promulgamos que, sobre todo esta última, la medición de competencias/conductas, debe ser algo deseado y efectuado por los propios interesados, con toda la ayuda necesaria posible, pero por sus propios medios y su propio ritmo.
También nos parece interesante, sin embargo, ver como la mejora de conductas ha impactado en la consecución de los Objetivos y la mejora de los Resultados anuales, pero siempre en este orden y como refuerzo positivo para el/los individuo/s, nunca como examinación del tipo: ¿“qué ha sucedido o qué problemas has tenido para no alcanzar los objetivos”?. Este planteamiento no es positivo, no aporta valor y puede generar rechazo.
Para concluir, no es nuestro objetivo, desprestigiar ni eliminar totalmente las ventajas de la Evaluación del Rendimiento, pues nos consta que es este un proceso muy arraigado, utilizado y valorado, en muchas organizaciones que, además, aporta y ha aportado factores positivos a muchas personas. Sin embargo, pensamos que el enfoque y la mecánica de Evaluación del Rendimiento, en cuanto al ámbito de “soft skills” debe ser mejorado, ampliado y optimizado.
Crear culturas modernas, alinear culturas y conductas y conseguir organizaciones más preparadas, profesionales, resilientes, flexibles y líquidas, exige que así sea.