¿QUÉ DEBEMOS TENER EN CUENTA PARA ESTRUCTURAR Y ENTRENAR UN PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS?

Posiblemente, el “problem solving” o proceso de resolución de problemas, es uno de los principales soft skills que debe dominar el gestor profesional del siglo XXI, entendiéndolo como la habilidad para pensar y identificar las acciones óptimas que resuelvan retos complejos.

Tener un marco estructurado nos sirve para resolver cualquier problema complejo, sea del tipo que sea; laboral, personal, social, político….Tener este marco no limita, sino que incrementa nuestra creatividad y habilidad para encontrar soluciones. Veamos el proceso;

El primer paso es tener una buena definición del problema. Eso implica describirlo perfectamente, analizar sus implicaciones, derivaciones y, sobre todo, concretar un enunciado lo más específico posible. Un ejemplo empresarial?. El año que viene queremos crecer un 10% las ventas no es un enunciado válido. El enunciado válido sería, queremos crecer un 10% en estas líneas de producto, en estas zonas, a través de estos canales, etc, etc…Como más concreción, en la definición, más concreción obtendremos en la resolución posterior.

El segundo paso, por tanto, es la consecuencia lógica, hacer un buen árbol lógico de desagregación del problema, detallando al máximo el mismo. Sin embargo, existe el riesgo de llevar el paso dos al infinito y, por eso, necesitamos el paso siguiente;

El paso tres, que es, priorizar rigurosamente en lo que tenemos que centrarnos. Los criterios aquí son claros, debemos enfocarnos en aquello en lo que podamos tener un gran impacto con nuestro esfuerzo y que tengamos la capacidad de cambiar. Habitualmente, se pierde demasiado tiempo, en aquello que no tenemos ninguna capacidad de cambiar.

Diseñar las iteraciones de nuestros equipos, para evitar desviaciones de lo priorizado es el paso cuarto. Es decir, debemos asumir que el marco de resolución de problemas no es algo lineal sino iterativo. Cuando hemos definido, desagregado y priorizado, lo lógico es que deleguemos en nuestros equipos que se centren en cada una de las líneas priorizadas para que profundicen en el análisis, busquen más información o se avancen en las direcciones marcadas. Si el proceso lo hacemos solos, la iteración debe ser con nosotros mismos.

Llegados a este punto es obvio que, hoy día, podemos escoger muchas herramientas de análisis y planificación para seguir profundizando en el problema. Cómo escoger las herramientas correctas de análisis y planificación sería el quinto paso.

Sin embargo, nunca podemos confundir la aplicación de estas herramientas con un avance progresivo en la comprensión del problema. Si tenemos procesos Big Data con algoritmos automáticos aplicados, que nos dan cantidad de información, pero no comprendemos la misma, en relación al problema, entonces eso es inútil. La metodología de resolución de problemas es “test and learn” continua e iteraciona. No podemos avanzar si perdemos comprensión del problema.

Y es aquí donde el sexto y séptimo paso toman forma, primero, sintetizar todo el despiece. Tener la habilidad de sintetizar con sentido y lógica es lo que llevará al último y definitivo paso, la llamada a la acción. Cuando el análisis realizado se comprende en su totalidad, la motivación del personal, para coger una línea de acción, es automática. Hasta que no conseguimos motivar a la acción, el problema no está resuelto.

En el contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) actual, la única forma de superarlo es habiendo atrapado, cada situación concreta, en un momento determinado, con una lógica comprensible, en un espacio de lucidez, a lo largo de un análisis detallado y desmenuzado del problema formulado. Esos espacios de lucidez, son los que nos llevarán a la acción y resolución del mismo.

Si no hemos comprendido las fuentes de incertidumbre que el árbol desmenuzado nos ha ido ofreciendo en cada momento del análisis y el peso de cada una, difícilmente avanzaremos a la solución final. Y, en consecuencia, difícilmente nos motivaremos o motivaremos a nuestros equipos, para que la implementen.

De la buena comprensión de este proceso iterativo y estandarizado de resolución de problemas depende, en gran medida, que el manager del S.XXI, pase de ser un buen gestor a un gestor excelente. Por eso debemos entrenarlo y practicarlo continuamente en nuestro día a día.

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