CÓMO “ENCAJAN” LOS MANDOS INTERMEDIOS EN EL ENTORNO Y TODO EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ACTUAL?

En las últimas semanas estuvimos hablando del nuevo directivo del futuro, de cómo tenían que ser los CTOs, los CCOs, los CHROs o los CFOs,….sin embargo, aún no nos habíamos preocupado del siguiente eslabón de la cadena jerárquica y cómo encajan en todo este proceso de transformación digital, cultural y vital, actual. Hoy nos proponemos hacerlo igual como en las próximas semanas lo haremos con el profesional operacional y operativo, que está en primera línea de fuego. Porque en la empresa actual, en realidad, si todas las partes no asumen que deben transformarse, cómo y en qué dirección, el proceso será mucho más lento y, en consecuencia, más largo, difícil y doloroso.

Antes de empezar, tenemos que clarificar que cuando hablamos de Mandos Intermedios lo hacemos en el sentido más genérico del término. Consideramos Mandos Intermedios todos aquellos profesionales que gestionan la columna vertebral de las empresas y se responsabilizan de las operaciones o una parte de ellas, sean éstas las que sean. Puede ser un técnico especialista de un proceso productivo, un jefe de equipo, un administrativo financiero responsable del presupuesto, un responsable de tienda (si hablamos de “retail”), un jefe de proyectos o un responsable comercial regional…..hablamos de todos aquellos profesionales que cumplen dos requisitos:

  1. Tener un área compleja de responsabilidad bajo su liderazgo.
  2. Liderar un equipo de personas, mayor o menor, al que supervisan, forman, apoyan y guían.

Detallando un poco más, pensamos en aquel perfil cuyas prioridades funcionales y competenciales suelen ser, ya hoy en día:

  • Tener un altísimo enfoque al cliente (interno o externo) porque tienen que solucionarle continuamente sus problemas y prestarle directamente el servicio.
  • Ser un continuo comunicador de las políticas, objetivos, prioridades de la compañía a sus equipos.
  • Aportar criterio, sentido común, experiencia y guía continua para generar confianza y tranquilidad.
  • Planificar y organizar las tareas, trabajos, pedidos, prioridades,…..en la frecuencia adecuada, para garantizar que los servicios y las operaciones se cumplen en el día a día.
  • Controlar y monitorizar que dichas tareas, trabajos, prioridades….se cumplen en la forma, tiempo y plazo previsto.
  • Ayudar a construir sistemas de información, tanto en el aspecto cuantitativo como en el cualitativo, que aporten conocimientos, aprendizaje, mejora continua de los procesos y valor a las operaciones.
  • Transmitir y construir flexibilidad hacia las personas, para adaptarse mejor al cambio continuo de las exigencias y del entorno operacional.
  • Y, por descontado, y que está implícita en todas las anteriores, sus funciones sociales de integración y fomento del trabajo en equipo, clarificando continuamente las relaciones que se establecen entre las personas, para mantener el mejor clima laboral posible.

Si aceptamos que los aspectos anteriores son las prioridades de los Mandos Intermedios, en un sentido genérico, podemos empezar a plantearnos su encaje en este momento de transformación total.

Además, creemos que el nuevo directivo del futuro, del que hablábamos al principio y también en nuestros recientes artículos, tiene mucho que decir y hacer en este encaje. En realidad, lo que interesa es que el MI crezca y se adapte rápidamente en el entorno actual y, los directivos deben plantearse;

¿Qué puedo aportar a mi personal intermedio y cómo se lo puedo aportar para que crezcan más y más rápidamente?

Evidentemente, no es sólo el directivo quien debe planteárselo, el mismo Mando también debe planteárselo y afrontarlo; para ”encajar”, tal y como hemos titulado el artículo, deben plantearse hasta qué punto hacen bien todos los aspectos anteriores y dónde tienen margen de mejora, para enfocarse a ello. Autocrítica y autoevaluación: estas actitudes que tan raramente se tienen y menos aún se practican. Mientras escribo esto escucho a Rafa Nadal después de avanzar a 4ª Ronda de Roland Garros y, aunque ha ganado sobradamente, habla de lo que ha hecho mal en el partido y qué podría mejorar. No puedo evitar preguntarme: ¿Por qué no cogemos todos un poquito más de esta actitud y la copiamos directamente?

Pero sigamos con la reflexión del “encaje” del MI; si, por ejemplo, el CIO debe proponer y aportar las herramientas de digitalización, el Mando Intermedio debe acercarse a éste para explicarle las necesidades que tiene para optimizar sus operaciones y equipos, y aprender de él o ella, cómo va a ayudarle a mejorarlas. Evidentemente el CIO también debe acercarse a preguntar, aunque parezca ridículo decirlo, tampoco puedo evitarlo.

La gran capacidad analítica y versatilidad del COO es otro aspecto del que el MI puede aprender a imitar y practicar. Hablábamos en su día de que esta figura es clave como enlace entre diferentes departamentos. Así, cuando esta figura faltaba o fallaba, se hace notar, porque es el eje que conseguía que el engranaje de la Compañía sigua en movimiento. Pues lo mismo puede decirse del y para el MI. Éste encajará más rápidamente en este nuevo entorno si aprende esta versatilidad. De hecho, también suele ser una característica del MI, porque él/ella son los que hacen que las operaciones se muevan en el día a día, en su ámbito de actuación. En la medida que su nivel de versatilidad mejore, las operaciones también mejorarán.

Pero quería dejar para el final los aspectos sociales del MI, que debería reflejarse y referenciarse en el CRHO para optimizarlos. Las habilidades de evaluación, las de formación, ayuda y apoyo a las personas. Si en su día hablábamos del margen de mejora del CRHO en estos aspectos, ¿no tendremos que hacerlo ahora con el MI? Cuando hablamos de evaluar, hablamos de evaluar sus equipos de colaboradores y de autoevaluarse a sí mismo. La evaluación cualitativa no es un problema cuando se hace con el único ánimo de mejorar y aportar criterio. No tendemos a practicarla sino más bien tendemos a huir de hacerlo porque nos enfrenta a situaciones de comunicación que, a veces, pueden parecernos violentas. Debemos desterrar esta creencia. Se supone que si uno ocupa una posición es porque la ha ganado con su esfuerzo y trabajo, o eso queremos creer, por tanto, para seguir desarrollándose y “encajar” mejor, en el entorno de transformación actual, debe aprender a evaluar y autoevaluar sus acciones, sus oportunidades de gestión, sus carencias de conocimientos, etc, etc….Ello no es un problema, es una oportunidad.

Soy consciente que siempre concluimos de una forma similar. Hablando de los “soft skills” y de su importancia. Pero es nuestro objetivo y a los MI también les aportará muchísimo entenderlo y practicarlo.