La mayoría de empresas hoy día se encuentran con una complejidad difícil de gestionar y, dejando al margen el entorno VUCA, las pandemias, las exigencias del mercado, etc, etc… hay una realidad innegable: la era digital está casi en sus inicios y, empezar siempre es difícil. 
Por eso, las organizaciones no están adaptadas para trabajar en este entorno digital. Hoy vamos a qué factores pueden ayudarnos a conseguir un Modelo Organizativo que acelere dicha adaptación. Veamos primero los cambios que nos trae esta nueva era digital.
Por una parte, las tareas realizadas por las personas son más complejas, se trata de acceder a información en múltiples formatos y fuentes diversas o de responder a cambios en la dinámica del mercado o de los clientes a velocidades cada vez mayores. Por otra parte, el número de tareas automatizadas va creciendo y la mano humana es reemplazada por la robótica y la automatización de procesos. Este contexto es entendido por muchas empresas y, por eso, se han embarcado en numerosas iniciativas de cambio, sin embargo, pocas de ellas han sido capaces de avanzar más allá de logros aislados o beneficios marginales.
En nuestra experiencia, creemos que las organizaciones 
que saben crear Modelos de Operaciones y Organización Ganadores, en este contexto, comparten dos cosas en común:
- Utilizan herramientas y modelos teóricos (Lean, Agile,….) pensados para impulsar el cambio.
- Diseñan el proyecto de cambio más adecuado y personalizado para su propia situación particular.
Bajo estas premisas, vamos a ver de que forma se combinan ambos conceptos para avanzar hacia la construcción de modelos ganadores;
1.Superar los modelos jerárquicos verticales y organigramas tradicionales para avanzar hacia modelos de Equipos transversales con objetivos claros y en flujo de valor.
Las empresas de éxito piensan, globalmente, en flujos de valor o, dicho de otra forma, en procesos proveedor-cliente (interno-externo) que, en terminología “lean” especifica el valor, identifican la cadena de valor, crean flujo eliminando barreras y desperdicios, fabrican “pull” o al ritmo del cliente y mejoran continuamente.
Eso implica, equipos multifuncionales que, de forma ordenada y con comunicación fluida, analizan problemas, generan soluciones, toman decisiones y las llevan a la práctica. Algo, muy difícil de hacer en un entorno jerárquico y con fronteras departamentales. Las estructuras deben flexibilizarse para que parte del trabajo diario sea desarrollado por equipos más reducidos que se hacen responsables de productos, servicios y/o proyectos.
Y, evidentemente, debe hacerse compatible esta estructura flexible, autónoma y dinámica con la estructura más vertical, repetitiva y estandarizada. No son incompatibles. Basta con que los Líderes y Directivos trabajen en equipo entre ellos para tomar decisiones de diseño de los Equipos, identificación de sus objetivos y tareas y planificación de sus actividades y reuniones. Pero, ¿qué difícil es ver un Equipo Directivo que realmente trabaja como equipo, no creen?
Este tipo de organizaciones también son más ágiles porque la forma de trabajar de estos Equipos Multidisciplinares exige desarrollo continuo de las competencias de sus miembros, incorporación continua del talento necesario (a veces en formato variable), y, por tanto, apertura continua al aprendizaje y al cambio.
La iteración de la Mejora Continua, típica de la filosofía “lean” es clave para el éxito de estos modelos. Desarrollar habilidades evaluativas en líderes y miembros de los equipos que evalúan y autoevalúan continuamente los resultados que consiguen o los comportamientos y dinámicas que generan, permitirán que la adaptación a las necesidades cambiantes del entorno, el mercado, los clientes o la propia organización, sea continua.
Evidentemente, todo esto no es posible sin un mínimo dominio y competencia digital
de los miembros que configuran dichos equipos pues el acceso rápido a la información, la capacidad de interpretación y complejidad de análisis, son requisitos fundamentales, que sólo se pueden cumplir dominando herramientas.
Alguna empresa cliente nuestra ha implantado por ejemplo, modelos de este tipo muy “lean” para optimizar flujos administrativos, resolver problemas crónicos o, simplemente, para darle más satisfacción al cliente.
2.Disponer de una infraestructura de software adaptada, flexible y coherente con la actividad que la Compañía hace y los servicios o productos que fabrica.
La tecnología es un elemento clave de todo modelo operativo de nueva generación, y debe ser capaz de soportar un despliegue mucho más rápido y flexible de productos y servicios. Sin embargo, las compañías suelen tener problemas para comprender cómo implementar esas nuevas tecnologías lado a lado con los sistemas heredados, o se ven obstaculizadas por sistemas anticuados que avanzan a mucha menor velocidad.
Para mejorar esta realidad, de nuevo el trabajo en equipo. Es fundamental que los equipos de tecnología 
colaboren con los líderes de los negocios para analizar que sistemas deben ser prioritarios y cómo deben tratarse. Y viceversa, es fundamental que los líderes del negocio rompan sus barreras digitales, si es que las tienen, para proactivamente, solicitar a los equipos tecnológicos, herramientas, sistemas y soluciones digitales automatizadas que les mejoren sus procesos y, por tanto, la calidad de vida de sus funciones y tareas.
A día de hoy, todo el mundo está inmerso en la Transformación Digital, sin embargo, ¿cuántas empresas están triunfando en su implementación o, como mínimo, están satisfechas con el ritmo de implantación que están consiguiendo de dichos proyectos?
3.Crear una cultura y un Sistema de Dirección y Gestión que comunica en cascada estrategias y metas claras a lo largo de la organización, con un “feedback” y seguimiento continuo.
Las compañías líderes integran la gestión del desempeño al ADN de la organización de arriba hacia abajo, y traducen los objetivos y las prioridades de la organización en KPIs y métricas específicas para los empleados de todos los niveles
. Estos KPIs vuelven visibles las competencias y los procesos necesarios para alcanzar el éxito, establecen criterios claros, y promueven el intercambio de mejores prácticas.
Las mejores empresas están optimizando sus sistemas de gestión para crear mecanismos de “feedback” dentro y entre el personal de línea, las operaciones de back-office, y los equipos de producto que entregan los nuevos productos y servicios. También aprenden a recopilar los datos generado por las actividades diarias para crear informes fáciles de usar, algunos de ellos en tiempo real, lo que confiere una capacidad predictiva y anticipativa enorme.
4.Priorizar la velocidad y la agilidad por encima de la perfección y la excelencia, pero sin renunciar a éstas.
Las mejores organizaciones ya han hecho de la agilidad un elemento fundamental de su forma de trabajar. 
Por ejemplo, una compañía de implantación de software cliente nuestro, con clientes y, por tanto, consultores, repartidos por todo el mundo, hizo que dicho personal mantuviera conversaciones diarias con los equipos de programación y desarrollo para intervenir y priorizar con los clientes críticos, para identificar y resolver problemas de lentitud en las personalizaciones. Esto no eliminaba la Gestión y Seguimiento semanal o quincenal continua de los proyectos, pero sí que contribuía a acelerar la toma de decisiones, la priorización de tareas y, por tanto, la consecución de resultados para los clientes.
Para lograrlo, resulta clave liderar el cambio desde lo más alto y construir una nueva manera de colaborar más allá de los límites internos de la organización. Los altos ejecutivos dan soporte a esta transformación demostrando agilidad en sus propias acciones.
Así, refuerzan y promueven la iteración rápida y comparten también historias de éxito y son, lo que deben de ser los directivos y líderes, “autorreferenciales”.
Resumiendo y para concluir, el camino del cambio es distinto en cada empresa, pero hemos visto cómo hay una serie de aspectos comunes que combinan la teoría y la necesidad particular, que son válidos para todas las organizaciones;
- Clarificar la estrategia y conseguir dar “feedback” continuo sobre la misma y priorizar la digitalización allí donde se cree valor más rápidamente.
- Comunicar entusiasmo y convicción en el cambio por parte de los líderes y directivos que deben ser autorreferenciales y apoyar las inversiones que lo permiten.
- Invertir continuamente en la evaluación y desarrollo de las competencias más necesarias y específicas y crear sistemas que lo hagan continuo y sostenible.
Desde la óptica de Skillsbook todas o la mayoría de empresas reconocen la necesidad de desarrollar un modelo organizativo y operacional para impulsar el negocio en la era digital. Pero sólo una minoría entienden el camino a seguir para conseguirlo.