LA EVOLUCIÓN DE LOS COOs para afrontar el SS.XXI

Otra semana más seguimos con nuestra serie de “directivos del futuro”, para explicar, este fin de semana, el perfil de los “Chief Operating Officer” (COO) o Directores de Operaciones, con un alcance lo más global posible. Las tareas que habitual y tradicionalmente desarrolla el perfil, matizadas sólo por el tamaño de empresa, el sector o segmento y en enfoque más industrial, logístico o de servicios, son;

  • Asegurar que los procesos operativos y de fabricación o de prestación del servicio se ejecutan de la forma prevista y más productiva posible, apoyando en la resolución de problemas, incidentes, averías o paros (si hablamos de maquinaria), etc, etc…
  • Diseña, elabora, gestiona y optimiza la planificación de dichos procesos y operativas diarias o del corto plazo, del medio y del largo.
  • Organiza y gestiona los recursos económicos, humanos, materiales y productivos de la forma más óptima para ejecutar los procesos.
  • Supervisa y reporta que dichos recursos se consumen en la medida planificada y/o intenta obtener el máximo rendimiento de los mismos.
  • Supervisa la adquisición de nuevos materiales, maquinarias y recursos en general, junto con los responsables correspondientes, y revisa que cada proyecto y proceso se suministre con lo necesario, en el momento adecuado y de la forma prevista.
  • Trabaja para que el clima laboral, la gestión de las personas, la comunicación interna, y el intercambio de información y conocimientos sea fluido, ágil, eficaz y óptimo, para reforzar al máximo que los procesos discurren según lo planificado.

El COO debe tener un perfil muy versátil, ya que su misión es guiar y coordinar los procesos y operaciones pero siempre enfocado en la estrategia y el cumplimiento de objetivos. Las tareas de un COO pueden cambiar constantemente, desde la coordinación y manejo de los recursos (personal, dinero, tiempo, tecnología), los tiempos de entrega en producto y logística, el desarrollo de las operaciones día a día, el control de los costes y la productividad, etc, etc…. Por tanto, es una figura clave como enlace entre diferentes departamentos. Así, cuando esta figura falta o falla, se hace notar, porque es el eje que consigue que el engranaje de la Compañía siga en movimiento.

Sin embargo, de la misma forma que estamos convencidos de este papel central y clave del Director de Operaciones, caracterizado por una capacidad de análisis excelente, que le permita entender la relación entre los resultados de las diferentes áreas operacionales y tratar los mismos como un todo, también pensamos que los nuevos tiempos y el paradigma de transformación digital y de entorno continuamente cambiante, exigen un nivel de adaptación que nuestro perfil no tiene fácil.

Y no es fácil porque el riesgo de desajuste entre las nuevas exigencias y los hábitos adquiridos es alto. El COO, además de analítico y con visión global, también suele tener muy desarrollada la competencia del pragmatismo y la rápida toma de decisiones. El perfil operacional es operativo, está enfocado a la acción y, por tanto, no suele perder mucho el tiempo en el análisis de información objetiva, en parte porque confía mucho en su propia experiencia y, en parte, porque al carecer de los recursos que le proporcionen la información que necesita, se ha acostumbrado a decidir sin ella. Hoy en día, esto nos parece un riesgo demasiado elevado. El COO no puede no disponer de los recursos técnicos y tecnológicos que le permitan una toma de decisiones eficaz, pero a la vez, objetiva y fundamentada.

Las funciones futuras, que nuestro perfil, debe sumar a las anteriores urgentemente son:

  1. Detectar las necesidades operativas que pueden ser satisfechas de una manera más eficiente con el uso de la tecnología. Sea tecnología para optimizar procesos o sea tecnología para optimizar el suministro de datos e información.
  2. Estudiar las distintas herramientas tecnológicas que existen en el mercado que pueden satisfacer dichas necesidades, comparando por ejemplo sus características, ventajas o desventajas, e involucrarse/alinearse junto al CTO, cuando sea el caso, para decidir cuales encajan mejor en su Compañía.
  3. Analizar la inversión que requieren las herramientas consideradas, teniendo en cuenta no solo el coste de adquisición, sino también el de su configuración, mantenimiento o la capacitación del personal para su uso.
  4. Estudiar el presupuesto con el que se cuenta y cuál será el ROI después de su implementación.
  5. Seleccionar la/s herramienta/s y planificar la estrategia de implementación en los distintos departamentos operacionales.
  6. Alinear los KPIs de Operaciones para obtenerlos fácilmente del uso de la herramienta, si hablamos de tecnología de suministro de datos, optimizando su rendimiento y el alcance de los objetivos operativos para los que fue implementada.
  7. Adaptar las funciones y tareas actuales a las funciones y tareas una vez optimizados los procesos, por el uso de la tecnología.
  8. Guiar al personal en la transformación culturalhacia un modelo de gestión digital y tecnológica, formándolo en el uso de las nuevas tecnologías.

Por tanto, vemos que el perfil del COO, debe profundizar más en los aspectos tecnológicos que permiten hacer una fábrica o unas operaciones más óptimas, eficientes y fáciles y, que la transformación digital facilita, pero a la vez, también debe orientarse mucho más a desarrollar las competencias y “skills” digitales de sus recursos humanos.

La semana pasada hablábamos de no caer en la trampa de las modas con el exceso de digitalización, ni con proyectos digitales y tecnológicos excesivamente largos y complejos en los que el ROI no estuviera claro. Hablábamos de que el entusiasmo del CTO por las nuevas tecnologías no llevara las operaciones a un punto de colapso. Bien, el perfil que debe hacer esto y poner “blanco sobre negro” y decir qué proyectos tecnológico-digitales son necesarios y cuales prescindibles es el COO.

Así, si el buen CTO es quien formula una visión de como utilizar la tecnología y la digitalización en la empresa, el COO es quien “aterriza” dicha visión a la realidad de las operaciones, siendo consciente de lo que tiene, lo que puede y lo que debe conseguir. No sólo debe garantizar que los aspectos técnicos y digitales estén alineados con los objetivos, tarea que también le colocábamos al CTO, sino que debe garantizar que los aspectos técnicos y digitales faciliten y dinamicen la consecución de los objetivos, lo que es un paso más y poco más lejos.

Quizás todas estas exigencias del nuevo entorno pueden parecerle a alguien excesivamente complejas pero, de nuevo, recordamos que los 10 Top Skills 2025 del WEF, son para todos y el margen de mejora en todos los perfiles existe, sin ninguna duda. Como siempre, no podemos dejar de insistir en que la única forma de navegar en la nueva era es con apertura constante al aprendizaje y dedicación constante a la integración de nuevos conocimientos. Para que el COO lidere la Transformación Digital y Tecnológica de las Operaciones, junto al apoyo del CTO u otras figuras directivas, él o ella también deben transformarse previamente.